能够清楚的知道薪酬的核算方式、指标比重、实际数据的不到20%的4S店相对来说往往团队和谐、管理顺畅、业绩稳定。如何向管理要效益？如何最大限度发挥人的潜力和积极性？如何建立科学完善的绩效考核体系？如何使团队执行力成为核心竞争力？

一、设计完善的绩效考核体系

4S店一般来说发展的时间短，绩效考核的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。

4S店（特别是4S店经销商集团）一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。

具体讲，在设计绩效考核体系时， 应以企业战略为导向， 从职位分析、 目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准；

在设计绩效考核指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍， 防止绩效考核指标设计不当造成误导性，同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。对此，笔者理解的绩效考核评价流程，如图 2 所示：

二、制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素，考核指标一般包括指标维度、 指标权重和指标等次。

(1)指标维度，即考核指标的类别。根据企业实际情况，可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类，静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类；动态指标包括日常工作任务、 阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。 为进一步深入了解考核对象的能力素质，可以对静态考核指标进行进一步细化，分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重，即各类考核指标在指标体系中的重要程度，它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分，不单独设置权重；静态指标中，为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设” 的要求，建议德、 能、 勤、 绩分别按20％、 25％、 15％和 40％的比例确定各自权重， 二级指标在此基础上需进一步细化。 另外，考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则，即突出其主管领导和相对人的评价权重，一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50％，相对人的评价权重不低于30％ ，自评权重占20％左右。

 (3)指标等次，即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲，评价标准的等级越多，评价精度越高，但同时，评价标准的等级越多，操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下，建议评价标准的等次设定在4－5个为宜。 若设定为4个，可描述为：好、较好、一般、差，等次分值比例依次为：10、8、6、4。

三、克服绩效考核中的主观偏差

彼得· 杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此，考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据，考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的， 并且经过双方同意的考核过程。 通过实施考核评价， 一方面使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。 只有这样，绩效考核才能达到良好的效果 。

四、加强员工的参与度，提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性，绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好。 4S店应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道（而不是尽可能的让员工不知道），从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

五、塑造健康的绩效考核文化，提高员工的认识度

从目前4S店现状来看，要建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：

首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、 部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评、指责和处罚员工。

其次，绩效考核虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

总之， 4S店的绩效考核是一个系统的，动态的管理过程。4S店建立良好、有序的绩效管理系统，不是一朝一夕就能完成的，需要4S店不断地认识和了解自身的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作，以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样，4S店才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。

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